Excellence opérationnelle en France : Mythe ou réalité?

07 2020 Opérations

Durant 30 ans, j’ai testé , évalué différents systèmes d’excellences opérationnelles, tous guidés par la recherche permanente de performance durable.

Acteur privilégié des transformations menées au sein des groupes Schlumberger, Valeo, Safran, j’ai bénéficié d’un formidable laboratoire qui m’a permis d’apprécier la manière dont ces entreprises ont abordé la recherche de l’excellence.

L’implantation mondiale de chacune de ces multinationales m’a fait observer des spécificités culturelles qui pourraient expliquer des différences dans les méthodes et pratiques managériales qui découlent des systèmes d’excellence mis en œuvre.

Du côté asiatique…

Dans les années 2000 l’orientation stratégique prise par le groupe VALEO m’a donné la chance de me familiariser avec le modèle Japonais dont a été inspiré l’approche QRQC que j’ai initiée au sein de l’activité éclairage de l’équipementier.

Formé directement par un dirigeant japonais , j’ai été fasciné par la posture managériale japonaise, propice à donner du sens dans l’action.

Il est évident que l’approche japonaise est façonnée par l’histoire de ce pays et l’esprit des doctrines qui ont imprégné sa culture. Dans ce pays, la notion de Karma , de « destin », joue un rôle essentiel qui inspire le comportement de bon nombre de managers . Au contact de dirigeants japonais, j’ai toujours ressenti un engagement personnel fort, comme si tout relevait de leurs bonnes ou de leurs mauvaises actions. Il existe une sorte de Devoir qui dépasse la notion de Droit .

L’entreprise dans ce contexte apparaît comme un mélange de rationnel et d’irrationnel. Cette conscience collective de l’entreprise en équilibre « instable » conduit chacun à un investissement personnel pour en tirer le meilleur profit à chaque instant .Il y a une capacité forte dans cette culture à tirer le maximum « du pouvoir du moment présent ».

Du côté anglo-saxon

Les cultures anglo-saxonnes considèrent l’entreprise comme un univers d’organisations rationnelles où les quelques îlots d’irrationalité présents doivent être progressivement éliminés pour accroître la performance. Il y a une philosophie sous jacente de liberté , d’héroïsme, de recherche de victoire, à tout prix, sans aucune bienveillance pour le vaincu.

On ressent très nettement une distinction entre les bons et les méchants, les winners et les losers.

Dans ce contexte la notion d’équipe est plus difficile à construire.

Du côté latin…

En tant que latins, nous cohabitons avec l’ordre et le désordre, toujours accompagnés de procédures écrites . Nous avons une aisance assez étonnante à « surfer » de l’ordre vers le désordre, d’une règle écrite à une règle non écrite. Nul doute que cela favorise un individualisme plus marqué.

Au delà de cet individualisme plus présent que dans d’autres cultures, nous nous différencions également quelquefois par un certain dilettantisme et un manque de continuité dans l’effort et l’organisation.

Ceci nous conduit assez régulièrement à ne pas aller au bout par manque de persévérance, à repartir sur autre chose, sans avoir pu cueillir les fruits de l’investissement réalisé !

Pour nous latins, passer du mythe à la réalité consiste à trouver les clefs permettant d’adapter les « modèles d’excellence » d’inspiration japonaise ou américaine à nos cultures.

La recherche du ZÉRO DÉFAUT présente dans les sociétés japonaises trouve sans nulle doute son origine dans le sens acquis très tôt par chaque individu de ne pas porter préjudice à l’autre

De là, découle une capacité de chaque individu à trouver sa place au sein d’une équipe performante animé d’un sens du devoir envers les autres membres de l’équipe.

Les bases des modèles d’excellences existent, elles ne sont plus à construire ou à réinventer, il s’agit plutôt d’y intégrer les composantes essentielles suivantes :

Définir la place de l’individu dans le collectif

Accepter que la performance soit associée à l’échec et donc réussir à accepter l’échec pour apprendre

Intégrer la philosophie du progrès qui n’est pas toujours la recherche de la victoire à tout prix

S’assurer de l’engagement et de la capacité de chaque dirigeant à donner du sens dans l’action

Permettre à chacun d’apprécier le pouvoir du moment présent et les innombrables opportunités de progrès qui en émergent.

L’individu est la clef d’une transformation réussie associant performance durable et bien être au travail.

S’engager dans un système d’excellence en oubliant cette composante relève du mythe.

Accompagner l’individu dans sa propre transformation conduira l’entreprise à la réalité d’une transformation durable associant performance et bien être au travail.

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